En el podcast “Cracks”, Oso Trava entrevistó a Alfonso Urrea, CEO del Grupo Urrea. Conversaron sobre su experiencia empresarial y en particular sobre las transiciones de mando generacional que ha tenido su grupo empresarial en los 120 años de existencia.

El tema es de mi interés porque mi familia y la empresa que mis padres han creado se encuentra en un momento de transición, pero la falta de experiencia, conocimiento y coaching han dificultado el avance del proceso. De acuerdo con Alfonso Urrea, solo el 7% de las empresas tienen una transición generacional exitosa, pero las posibilidades de éxito aumentan significativamente con la consecución de un solo objetivo: dejar las reglas de juego claras y cumplirlas.

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Adicionalmente, Alfonso da algunas pautas para romper este gran problema en pedazos más pequeños. Para empezar aclara que una empresa se puede descomponer en 3 instancias diferentes: i) El nivel patrimonial que define quiénes son los dueños y es donde se decide cómo se invierten o se distribuyen los recursos generados; ii) El nivel organizacional que define la estrategia de la compañía y cuenta con herramientas de chequeo y balance, que monitorean el desempeño global de la empresa y iii) El nivel operativo, que es el que ejecuta la estrategia y vive el día a día de las actividades empresariales.

Durante la entrevista, el empresario hace la siguiente analogía: Las sucesiones empresariales familiares deben hacerse del mismo modo en que un piloto de avión va entregando el mando de la aeronave a su copiloto, por fases y paulatinamente, y no como se hace con un automóvil, en el que al cambiar de puestos el conductor ya tiene toda la responsabilidad sobre sus hombros. Por esta razón, se recomienda que la sucesión inicial se haga solo en el plano operativo, pero que la estrategia y el control sigan estando a cargo de la generación mayor.

Adicionalmente, plantea que las probabilidades de éxito de una transición están correlacionadas con las edades de las dos generaciones, y especifica que la ventana de tiempo en la que los hijos tienen entre 25 y 35 años y los papás tienen entre 55 años y 65 años es la mejor. Si se demora la sucesión operativa, la nueva generación pierde ambición y ganas, o como coloquialmente lo expresa: Los hijos se vuelven cómodos y conchudos y, después de los 45 años, ya no quieren recibir el mando.

Urrea también sugiere separar los ámbitos familiares de los empresariales, en particular para conservar las relaciones personales, por lo que se deben definir espacios libres de temas laborales (como la casa, o la hora del almuerzo) y se debe respetar por todos los medios la autoridad operacional que ha sido asignada a la nueva generación.

En resumen, se sugiere seguir los siguientes pasos para establecer una sucesión empresarial exitosa:

1. Separar roles: un rol es ser Accionista, otro es ser Consejero y otro es ser Ejecutivo de la operación.

2. Definir el organigrama de la empresa. Esto incluye definir las tareas de cada órgano, los requisitos para ser miembro de cada entidad y el código de conducta dentro de la sociedad familiar.

3. Separar el sistema patrimonial o propietario, del sistema estratégico o empresarial, y del sistema ejecutivo u operativo de la compañía. Lo más frecuente es que los procesos de sucesión se enfocan en el cambio del control operativo de la compañía y esto suele ser un error de mediano plazo.

4. Pensar en la próxima sucesión desde el día uno en que se asume el control de la empresa.

Por último, es importante tener presente que si vas a participar en un proceso de sucesión, debes realizar un esfuerzo extra para manejar el ego personal, bien sea porque sientes que puedes aportar innovación y crecimiento a la empresa, pero no te dejan hacerlo, o porque sientes que las cosas funcionan bien y nadie lo va a hacer tan bien como tú lo haces, entendiendo que el trabajo en equipo se multiplica siempre que se valoren igualmente las ganas y las canas. Y recuerda que no importa en qué momento te encuentres, recibir o entregar el poder es parte de la vida.

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