Colombia dejó de ser un jugador importante a nivel global: ex vicepresidente de Laboratorios Cosméticos Vogue

*Carlos Chaves Cortés actualmente trabaja en el sector privado como consultor de Marketing y Turnaround Management

La empresa colombiana Laboratorios Cosméticos Vogue, famosa por la marca Jolie de Vogue, fue vendida por María Cortés de Chaves en 2012 a la multinacional francesa L’Oreal. ¿Podría contarnos por qué se produjo esta venta y por cuánto fue vendida?

Para ser exactos, la compañía se entregó a L’Oréal el 1 de febrero de 2013. Eso quiere decir que tenía más de 57 años de estar en el mercado, porque la empresa se creó en 1955. La razón de la venta es que estábamos empezando a analizar el plan de retiro de mi madre y cuando llegó la oportunidad con L’Oréal nos pareció buena idea. La cuantía es confidencial.

¿Podría contarnos algo de la historia de cómo comenzó esta empresa en el país?

Mis padres comenzaron con la marca Vogue en 1955. Más que todo producían esmaltes y, poco a poco, fueron ampliando el portafolio de productos. Posteriormente, en 1976, crearon una marca muy económica, más económica que Vogue, más popular, que se llamó Candy. La marca se vendió más adelante, pero funcionó muy bien en su momento. 

Para esos años mi mamá tuvo la gran visión de comenzar a competir con las grandes marcas internacionales. En Colombia estaban muy bien posicionados Revlon y Max Factor, con maquillaje, y Elizabeth Arden con sus tratamientos y desodorantes, aunque también vendía maquillaje. Ella se empeñó en competir con estas marcas a través de una marca más bonita, más elegante, y creó Jolie de Vogue.

Comenzamos a importar la casi totalidad de los empaques y las materias primas, casi todo. Se hizo todo un desarrollo que duró prácticamente 2 años y medio. En ese momento subió a la presidencia Belisario Betancur, quien cerró las importaciones del país y era muy complicado importar. Se nos dificultó comprar empaques localmente, entonces nos tocó importar a precios más altos y desarrollar varios proveedores locales, lo que tomó varios años. A pesar de eso, Jolie se lanzó en 1983 y, desde su lanzamiento, fue un éxito. El producto gustó mucho; estaba muy bien elaborado y presentado. A los dos años, las grandes marcas empezaron a ver qué pasaba con Jolie, por qué era un fenómeno en el mercado. 

Adicionalmente, nos vinculamos en el 87 al Reinado Nacional de Belleza y en esa época el reinado estaba en furor. Jolie comenzó a crecer aún más y en 1990 logramos ser los directores de la franquicia de Miss Universo para Colombia. Ese mismo año, volvimos a lanzar otra marca económica que se llamó Wendy, porque en ese tiempo hubo una gran proliferación de “marcas de garaje” y nosotros perdíamos mercado con nuestra marca Vogue. No lográbamos competir con todas esas marcas baratas. La distribución se manejó con una compañía pequeña, la cual no acarreaba todos los costos fijos que teníamos en Laboratorios Vogue. Fue un éxito.

Para mediados de los 90, la empresa evolucionó en otros mercados latinoamericanos y nos metimos en grandes proyectos simultáneos. Todo esto nos llevó a un problema de sobreendeudamiento y, en 1995, con el cambio de política económica que dictó Ernesto Samper, las tasas de interés se fueron para el cielo y era inviable seguir con la empresa.  

Entramos a un acuerdo de pago con las entidades financieras, quienes nos tendieron la mano en su momento, pero no logramos pagar la deuda a tiempo porque Colombia sufrió su peor año económico en la historia del país y nosotros no pudimos cumplir. Fue cuando apareció, a finales de 1999, durante la presidencia de Andrés Pastrana, la Ley 550 de reestructuración económica, que reemplazaba el antiguo concordato. La empresa se acogió a esa ley y acordó pagar la totalidad de la deuda en 10 años. La mayor parte de la deuda era con 23 entidades financieras. Esta ley se conoce hoy en día como la Ley 1116, y ha sido muy beneficiosa para centenares de empresarios. 

Al acogernos a esa ley, nos vimos sometidos a un revolcón administrativo, que, a decir la verdad, no funcionó en los primeros tres años, ya que nos impusieron un presidente que nunca tuvo el conocimiento ni la voluntad de pago. Posteriormente, los acreedores financieros vieron la voluntad de pago de los socios y la cultura de estricta austeridad que habíamos adquirido, y retomamos el control de la empresa en el 2005.  Logramos pagar en 8 años la totalidad de la deuda, dos años antes de lo previsto. Del 2009 a 2012, volvimos a tener un crecimiento importante, pudimos invertir nuevamente en las marcas y crecer mucho más de lo previsto.  Luego vino el interés de L’Oréal en comprar la compañía.

Esa, en resumidas cuentas, es la historia de la compañía.

¿Cuál fue la razón del endeudamiento?

Mi mamá era una persona muy ambiciosa y se quiso meter en muchas cosas al mismo tiempo. En el año 1992-1993 empezamos a meternos en el negocio de venta directa y para eso creamos una empresa que se llamaba Viseé, con diez marcas más. Paralelamente, compramos unos lotes para hacer una nueva planta en una zona franca de Bogotá y, al mismo tiempo, estábamos ingresando con Jolie de Vogue a Walgreens y a Walmart, en los Estados Unidos.  

Para poder cumplir con todas esas metas, uno lo que hace es endeudarse, pero lo que pasó fue que las tasas de interés, por un problema macroeconómico del país, se dispararon y la deuda se volvió impagable.

Para la financiación de vivienda de largo plazo, el gobierno de Samper decidió reemplazar el UPAC con un sistema diferente, y decidió cambiar la fórmula de la corrección monetaria así como la tasa de interés. Fue un descalabro para los propietarios de vivienda y para los que estábamos altamente endeudados. 

Para dar una idea de lo que sucedió, el Depósito a Término Fijo (DTF) pasó de un 16% a un 38%, sumado a 10 o más puntos de intermediación, lo que en total significaba pagar intereses de casi 50% anual. Fue muy complicado y duro para muchos colombianos;  muchos perdieron su vivienda o sus empresas. Afortunadamente, nosotros logramos reestructurar.

Entonces, la venta se produjo cuando la deuda ya se había saneado…

Sí, teníamos un acuerdo con los bancos de pagar la deuda en 10 años, es decir, del 2000 al 2010, pero logramos pagar todo en 8, o sea, en 2008. En realidad, la deuda se pagó en los últimos cuatro años por lo que comenté anteriormente. A mi madre le dijeron los bancos que ella no podía seguir en la empresa sino solo como consultora. Nos pusieron un presidente externo, un desastre, que acabó con la empresa Viseé, donde estaban puestas todas nuestras esperanzas para salir adelante. Los bancos no nos creyeron, pero después, a los tres años y medio, se dieron cuenta de que el señor no servía y le pidieron que se retirara. En esos años nunca se pagó un peso a los bancos.

Luego pusieron a otro presidente que sí nos dejó trabajar. Yo estaba a cargo prácticamente de toda la empresa y al año se dio cuenta que nosotros teníamos toda la intención de pagar. Él habló con la junta directiva y les comentó que mi mamá debía regresar, y en ese año se logró pagar algo de la deuda. Mi madre regresó en 2006. La empresa venía con un buen plan de austeridad en gastos y agresividad en ventas y mercadeo y, en cuestión de 3 años, pagamos la totalidad de la deuda. Para el año 2010-2011 invertimos fuertemente en la renovación de las dos principales marcas, Jolie de Vogue y Vogue, aumentamos nuestras exportaciones y la empresa comenzó a crecer en ventas y utilidades por encima del 25%, cuando el mercado crecía a ritmos del 10%.

Pero si lograron darle la vuelta a la empresa, ¿por qué venderla?

Salud familiar. Unos hermanos estaban de acuerdo, otros no, y la fórmula ideal fue vender. 

¿Cómo era el sector de los cosméticos hace 30 o 40 años? 

Yo por supuesto no había nacido en el 55, que fue cuando mis padres comenzaron. Ellos trabajaban en la distribuidora de la marca Revlon; mi papá era vendedor y mi mamá secretaria. Allí se conocieron, se enamoraron y decidieron emprender solos. Así nació Vogue. Es la historia de una pareja con una educación muy básica que logra tener éxito en el mercado.

La historia del mercadeo del siglo pasado es muy clara. Después de la Segunda Guerra Mundial, la gente empezó a producir y todo se vendía relativamente fácil. Obviamente había competencia, pero no había un mercado como el de hoy, con centenares de marcas compitiendo. Eso no existía en los años 50 ni en los 60 tampoco. Ya en los años 70 la situación empezó a cambiar y el mercadeo se enfocó más en el consumidor. 

Para 1950, en Colombia ya estaba Max Factor, Revlon, una marca griega-venezolana  llamada Mon Reve y otra marca colombiana que todavía existe, que se llama Smart. Esta última era muy importante en el mercado nacional de bajo precio, y era competencia de muchas de nuestras marcas. Lo mismo que Bardot. 

¿Cómo fueron evolucionando las marcas de Vogue en el tiempo?

En los años 70 se produjo una proliferación de marcas de garaje, de personas que producían productos de muy mala calidad a precios muy bajos, y esas marcas le estaban haciendo daño a Vogue porque era la marca que vendía en ese segmento bajo. Entonces, decidimos sacar una marca popular, que se llamó Candy, con el respaldo y calidad de Laboratorios Vogue. Eso funcionó muy bien y logramos proteger la marca.

Más adelante, en el año 1983, mi padre se separó laboralmente de la compañía, y creó una marca popular llamada Luzette, que también era dirigida al segmento bajo. Le fue muy bien y logró posicionar su pestañina como la número uno del mercado en unidades. Con las marcas Vogue, Wendy y Luzette, la familia Chaves manejaba independientemente ese segmento de precios bajos. Podíamos manejar la estrategia promocional y distributiva con las dos marcas económicas, protegiendo a Vogue para que no perdiera mercado con las otras marcas de bajo costo.

Más adelante, en los años 90, logramos que Jolie de Vogue dejara de ser una marca enfocada en proporcionar solo color, para convertirse en un producto más sofisticado. En principio, el maquillaje lo que ofrece es buen color, colores de moda, buenos tonos, pero le dije a mi mamá que nos metiéramos en algo mucho más especializado y diferente. Fue cuando comenzamos con la idea de Caring Colors —“Colores que cuidan”—, y les incorporamos a las fórmulas liposomas y vitaminas, dando como resultado un producto más sofisticado que no solo maquillaba, sino que al mismo tiempo cuidaba la piel. También mejoramos la presentación de los empaques y la marca creció en doble dígito durante 5 años seguidos.  

Luego de la venta a L’Oréal, ¿qué pasó con Jolie de Vogue?

La pregunta es interesante. Maybelline es la marca número uno de maquillaje en el mundo y le pertenece a L’Oréal.  En el segmento medio en Colombia las marcas que más vendían eran Jolie de Vogue y Max Factor, mientras que Maybelline luchó por 20 años y solo logró un punto de participación de mercado. Desde el año 93, cuando entró L’Oréal a Colombia, Maybelline nunca pudo crecer, porque simplemente Jolie de Vogue no le permitía crecer. Jolie era tan fuerte y Max Factor también, que nunca logró tener una participación importante en el mercado local de maquillaje. 

Entonces, la estrategia con L’Oréal fue muy clara y se diseñó antes de la entrega de la empresa en 2013. Ellos encontraron en nuestra compañía la oportunidad de hacer dos cosas: por un lado, entrar en el mercado de bajo costo con la marca Vogue, un mercado que desconocían y que estaban comenzando a explorar en América Latina. Por el otro, desaparecer rápidamente a Jolie de Vogue para que Maybelline pudiera crecer y tener una posición importante en el mercado colombiano. Y así fue. 

El primer año de la venta, la marca Jolie de Vogue siguió en el mercado, pero no se le invirtió un peso y era un hecho que la marca se iba a acabar.  Tomaron varios espacios de Jolie de Vogue en el canal moderno, es decir, de grandes superficies como supermercados, para poder ampliar la presencia de Maybelline, hasta desaparecerla. Infortunadamente, hoy Jolie de Vogue prácticamente no existe; queda un pequeño saldo de productos en Farmatodo y eso es todo. A Wendy y a Luzette las acabaron también, mientras que a Vogue, por ser la marca líder en Colombia en unidades, la han fortalecido y la han colocado en otros países de LATAM donde nosotros nunca pudimos ingresar por un problema de registro de marca. 

En el mejor momento de la empresa, ¿a cuánto ascendían las ventas y cuántos empleados llegaron a tener?

En el momento de la entrega a L´Oréal , el 1 de febrero de 2013, nosotros teníamos 24% de participación en valores en el mercado de retail y 27% en unidades (cifras de Kantar Worldpanel) mientras que Maybelline tenía solo un 1% en valores; la diferencia era muy clara. Estábamos vendiendo en 14 países de América Latina, e inclusive en Arabia Saudita. 

Éramos muy fuertes en Ecuador, Panamá, Costa Rica, República Dominicana y en Venezuela en su momento, pero Venezuela colapsó. Cerramos con ventas de 92 mil millones de pesos en el 2012, con un crecimiento del 19,8% sobre el año inmediatamente anterior. 

Por otra parte, una forma de comprar compañías es por su FCLO (Flujo de Caja Libre Operacional) y también por múltiplos de EBITDA (rentabilidad antes de impuestos, intereses, depreciaciones y amortizaciones). Nuestro EBITDA en el 2012 fue de 26,1% y la rentabilidad neta fue de 22,8%. Son excelentes resultados y mucho mejor de lo que L´Oréal esperaba cuando definimos el precio de venta en mayo de 2012. También éramos muy eficientes a nivel de recursos tanto materiales como humanos. La compañía pasó de tener 1200 empleados en 1997 a 670 en 2008, que fue lo que le entregamos a L’Oréal. Casi la mitad.

¿Qué pasó con los empleados luego de la venta?

L’Oréal me pidió que trabajara un tiempo con la compañía, y el primer año hizo algo muy bonito: prometió no despedir a una sola persona de la compañía y lo cumplió. En el segundo y tercer año llevamos a cabo diversas estrategias y sinergias para bajar costos. Eso es lo normal, pues las compañías se compran, pero no se dejan igual. 

¿L’Oréal tiene puntos de producción en Colombia?

L’Oréal tiene dos negocios independientes. Un negocio es la producción de cosméticos y para eso tienen 44 plantas a nivel mundial, si no más. Esas plantas suministran el producto a todos los países donde están presentes, que son más de 120. Por otro lado, tienen oficinas físicas en más o menos 60 países del mundo, donde manejan el back office y toda la parte de ventas y marketing. En Colombia hay oficinas y planta. 

La planta de Vogue quedaba en Cazucá, pero cuando se vendió la empresa se entregó con todo y planta, obviamente. Ellos cerraron esa planta y en abril de 2019 inauguraron una nueva cerca de Siberia, a la salida de Bogotá por la calle 80. Esa planta está en unas condiciones mucho mejores que la nuestra en su momento y es la que produce principalmente productos Vogue y algo de Maybelline.

¿Cuáles eran las principales materias primas con las que elaboraban los cosméticos? ¿Qué porcentaje de estas era nacional y qué porcentaje importado? 

La empresa llegó a manejar 17.700 referencias diferentes, entre materias primas y materiales de empaque. La mayor parte de materias primas venía de Francia, España, Suiza, Estados Unidos, Alemania y Japón. De China venía poco. La relación era de un 85% importadas y un 15% nacionales. 

Trabajábamos con emulsificantes, fragancias, saborizantes, aceites, agua y lacas, entre muchas otras materias primas y, dependiendo del producto, había necesidades distintas. Si eran labiales necesitábamos ceras, si se trataba de cremas pedíamos emulsificantes; en el caso de los esmaltes trabajamos con lacas, y en el tema de polvos y sombras importábamos talcos. 

El talco, por ejemplo, sale de las montañas, de la piedra, y se va puliendo hasta convertirse en un polvo muy fino. Un talco 00000, por ejemplo, implica una molienda muy fina y en esa época no se conseguía en Colombia. Localmente comprábamos ceras, el 95% de las ceras eran colombianas, pero casi todas las lacas eran francesas y los emulsificantes eran alemanes o americanos. 

Regresemos por un momento a la limitación de las importaciones en el gobierno de Belisario Betancur. ¿Esa medida no implicó buscar proveedores colombianos?

Sí. Para esa época fue cuando ingresé a la empresa, al Departamento de Compras, donde me formé en ese tema. Nosotros veníamos importando muchos insumos y la gran mayoría eran irremplazables, entonces nos tocó importar pagando aranceles mucho más altos. 

En el tema de los empaques, que eran taiwaneses, coreanos, chinos o americanos, buscamos plantas en Colombia y logramos desarrollar en conjunto una serie de empaques. Incluso tuvimos una planta de plásticos anexa a Vogue, que nació en 1978, llamada Plásticos Vogue. Esa planta fabricaba ciertos empaques plásticos para nosotros, pero muchas cosas eran muy complicadas de conseguir y no había forma de hacerlas en Colombia. 

¿Cómo ha cambiado el mapa de producción de materias primas para cosméticos en Colombia?

Ya hay talco colombiano, por ejemplo. Por otro lado, se han puesto muy de moda las materias primas que vienen de frutas especiales y exóticas del Amazonas, como el copoazú y el arazá, que han tenido mucho éxito. Se está viendo cómo hacer extractos especiales de este tipo de frutos amazónicos con beneficios para la piel. 

Por otro lado, Colombia es de los pocos países que produce empaques para cosméticos, a diferencia de la mayoría de los países de América Latina, que no producen nada. México, con todo respeto, siendo el segundo jugador más importante de la región, tiene una industria muy pobre de empaques para la industria cosmética, a excepción del vidrio. Chile tiene una industria de cosméticos muy tímida, mientras que Brasil y Colombia son mucho más fuertes. 

El vidrio para cosméticos, por ejemplo, es especial. Colombia lo produce, pero es un monopolio y no logramos competir, entonces, cuando se logra comprar volúmenes interesantes, es mejor buscar en India. Pero en cuanto a plásticos, Colombia ha tenido un recorrido importante en la evolución de los empaques y de algunas materias primas del sector. 

¿Podría decirse que con la desaparición de Jolie de Vogue, Colombia dejó de ser un jugador mundial relevante en el sector cosmético?

El mercado de cosméticos tiene dos grandes canales de distribución. El primero, por venta directa o por catálogo, con cuatro jugadores que lo dominan y que son Avon, Ebel, Natura y Yanbal. El segundo, por venta retail, que funciona a través de lo que se conoce como el “canal moderno”. En este segmento también están las distribuidoras de belleza, las farmacias, los salones de belleza, las cacharrerías y las tiendas especializadas de belleza, entre otras. En este canal se tienen jugadores internacionales y está dominado por marcas como L´Oréal, Procter & Gamble, Colgate Palmolive y Unilever.

De modo que sí, Colombia dejó de ser un jugador importante a nivel global. Vogue y Jolie de Vogue eran marcas colombianas y ahora pertenecen al grupo de belleza más grande del mundo, francés, que es L´Oréal. La primera sigue vigente y la segunda desapareció. 

Cuando uno mira el mercado de belleza en LATAM en los últimos 40 años, uno encuentra 5 o 6 marcas fuertes, no más. México, siendo un país tan grande, no tenía y no tiene un jugador fuerte en el sector. Entonces, las dos marcas fuertes en el norte de Suramérica eran Valmy, de Venezuela, y Jolie de Vogue y Vogue de Colombia. Jolie ya no está y Valmy perdió toda la fuerza regional con el problema de Venezuela, de manera que ahora es mucho más pequeña y muy local. Luego estaban dos marcas peruanas de venta directa que siguen siendo muy fuertes regionalmente, Yanbal y Ebel. En Argentina también hubo una marca importante, Miss Ylang, que desapareció hace más de dos décadas, y en Brasil dos marcas que han crecido regionalmente de forma exponencial: Natura y O Boticario. 

Entonces, han sido muy pocas marcas Latinas con presencia en toda la región, y claro, el único jugador colombiano grande éramos nosotros. 

Lo que está pasando en el mundo es que todas las marcas van a acabar en manos de unos pocos y van a existir miles de marcas muy pequeñas que juegan en una posición local. El mercado digital crece a pasos agigantados, pero siempre es muy local. Vender maquillaje no es tan fácil y L’Oréal lo sabe hacer muy bien. Entonces, Colombia sí se quedó sin una marca fuerte, aunque queda Smart, que es una marca nacional que vende en Perú, Ecuador, Panamá y República Dominicana, pero la gran presencia de Colombia sí se perdió. 

     ¿Por qué Latinoamérica no ha sido tan exitosa en este tema?

Hay algo muy importante para mencionar, que es la distribución de los productos. Es de los factores más importantes. Para vender un producto y tener éxito en el mercado, uno puede tener buena promoción, muy buen precio, publicidad espectacular y un producto muy bien presentado, pero si ese producto no se consigue no se tiene nada. Es como la famosa teoría de las cinco Ps: Producto-Precio-Plaza-Promoción-Publicidad, y ahí la estrella es la plaza, es decir, la distribución. Entonces, Vogue siempre tuvo eso. Yo viví obsesionado con eso, con tener muchos clientes.

Tengo una anécdota muy bonita. Estábamos con mi mamá en un pueblito de Boyacá. Ella me dijo que ahí no íbamos a encontrar ningún producto nuestro y yo decía que sí. Me gané 100 mil pesitos, porque entramos a una tienda y ahí estaba.

Para cerrar, ¿cómo ha cambiado el perfil del consumidor de cosméticos?

Yo sigo vinculado al mundo de los cosméticos y la comunicación es fundamental en este sector, porque los cosméticos son un producto de moda. Con la llegada del internet hace 20 años y de las redes sociales hace aproximadamente 10 años, el mundo cambió enormemente en el tema de comunicación y mercadeo de productos. 

El tema digital se volvió esencial para cualquier producto y compañía, y aunque no me atrevería a decir si se consume más o menos maquillaje o quién lo consume, lo que sí es cierto es que el ícono de belleza ha cambiado mucho. En los años 50, 60 y hasta 70, el maquillaje estaba ligado a las grandes actrices del cine. “Marilyn Monroe usa esto” o “Jane Fonda usa lo otro”. Ellas eran el símbolo de la moda. En los años 80 y 90, las reinas de belleza fueron muy importantes en nuestra región; eran líderes de opinión, la gente les creía y sencillamente impulsaban las ventas porque ellas lo usaban.  

Hoy es distinto con el tema de las redes. Todo es muy rápido e inmediato, y llegan personas con ideas distintas. Hoy hay más educación y conciencia del consumidor sobre el producto que compra. El estilo de vida en las redes, liderado por influencers y otras personalidades, genera engagement a la marca y eso produce ventas. El consumidor hoy estudia más la marca, la mira, pregunta qué hace la empresa, cómo produce, qué materias primas usa y hasta su procedencia, si el empaque tiene el ícono “del conejito” —el de crueldad animal—. Actualmente muchos consumidores miran si la marca es activa en temas de responsabilidad social y ambiental. Entonces, es un consumidor mucho más informado y educado, que decide con qué marca se engancha y con cuál no.  

Lo importante es que a Jolie de Vogue y Vogue la quisieron y la quieren los colombianos y muchos latinoamericanos.