¿“De padre rico a hijo playboy a nieto pordiosero”?

Luis Díaz Matajira, Ph.D., es economista y profesor asistente de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes. Como representante de esta institución, es miembro hace 17 años de STEP PROJECT Global Consortium, un proyecto global de investigación dedicado a explorar las prácticas de emprendimiento al interior de las empresas familiares.

¿Podría contarnos un poco más sobre el proyecto STEP?

STEP es un consorcio global que nació en 2005  por iniciativa del Babson College (EE.UU.), en asocio con seis Universidades Europeas, que estudia el potencial transgeneracional de las familias empresarias. En otras palabras, se pregunta qué hace que algunas empresas de familia logren perdurar más allá de la tercera o cuarta generación. Hace dos años, Babson College se retiró. Sin embargo, desde un espíritu emprendedor reorganizamos el consorcio y hoy somos más de 100 investigadores de 30 universidades en todo el mundo, trabajando en torno a este tema con apoyo de KPMG (red global de firmas consultoras en auditoría, asesoramiento legal y fiscal). De estas treinta universidades, hay siete latinoamericanas y dos colombianas: la Universidad de los Andes (desde hace 17 años) y la ICESI. 

¿Cuáles son los hallazgos principales tras 17 años de investigación?

Las encuestas más recientes de STEP han mostrado que entre el 70% y el 80% de las empresas en el mundo son familiares, lo que quiere decir que, a nivel mundial, la mayor parte de la actividad económica es generada por las empresas familiares.

Ahora bien, el papel de la familia en las distintas sociedades y países tiene elementos comunes y disímiles en la manera como la familia concibe los asuntos de la propiedad y del control. Pero uno de los elementos comunes que hemos podido recoger es que, al interior de las empresas familiares exitosas, lo que prevalece es la creencia de que la familia es una ventaja, no solo en términos de recursos sino de conocimientos, en vez de una fuente de conflictos.

También hemos descubierto que las empresas familiares en el mundo no solo buscan ganancias económicas —aunque es evidente que este es un factor motivador—, sino que también valoran la riqueza socioemocional que generan. Esto quiere decir que valoran objetivos que no son estrictamente económicos, como la reputación, su relación con los stakeholders, la pertenencia a la comunidad y el desarrollo del entorno. Estas características hacen que una empresa familiar sea muy interesante, porque se toman decisiones no solo pensando en las ganancias sino en otras dimensiones.

Esto lo hemos visto a lo largo de la pandemia en los estudios a nivel global. Estos muestran lo rápido que se están recuperando las empresas familiares en el mundo por su conexión y compromiso con sus empleados, proveedores, familiares y con la sociedad en la que se insertan. Ahora, sobre si son más rentables que las no familiares, estadísticas hay muchas. Algunas muestran que no hay diferencias significativas, pero los estudios más grandes a nivel global evidencian que sí.

Hay otro punto interesante. Puede que las grandes corporaciones que están en segmentos particulares de creación de valor agregado y tecnología —como Apple y Amazon— sean muy exitosas en términos de utilidades —aunque en el proceso se separen de su propia familia—. Sin embargo, si uno habla en términos de perdurabilidad, uno ve los casos de Ford y de Walmart, en EE.UU., y del Grupo Prim en Alemania y son empresas que tienen más de seis generaciones. Eso lleva a pensar que la empresa familiar sí vale la pena.

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¿Qué pasa en Colombia?

En Colombia pasa que no podemos quedarnos con los modelos de las grandes corporaciones que cotizan en bolsa con cientos de accionistas lejanos al control y la propiedad de la empresa. Esto es bastante distante de lo que ocurre en el día a día acá. En nuestro país hay empresas familiares privadas y sociedades cerradas donde los accionistas están en control de la empresa y donde la dimensión familiar tiene un papel muy importante.

Por otro lado, aquí hay un mito, y es que las empresas familiares desaparecen en la primera generación, cuando no es necesariamente así. Hay un dicho que dice “de alpargatas a alpargatas en tres generaciones” y otro que afirma que “de padre rico a hijo playboy a nieto pordiosero”. Esa es una visión de lo que ocurrió en algunos países donde la gestión del conflicto no fue efectiva, lo cual llevó a que desaparecieran muchas empresas familiares. Sin embargo, lo que he venido estudiando acá, en nuestro país, es por qué hay algunas que sí han logrado trascender. Por ejemplo, ¿por qué empresas como Carvajal van en quinta generación? Y sabemos que no es la única.

¿De qué depende esa longevidad?

A nivel global, las empresas más longevas son las familiares, especialmente en Alemania y en Japón, donde hay hasta de novena generación. Y lo que uno descubre, y esto es muy importante porque aplica en todas partes, es que puede que la empresa original haya desaparecido, pero la familia, como creadora de valor, se transformó en una familia empresarial. En consecuencia, lo que hemos encontrado es que, cuando una empresa familiar integra la orientación emprendedora de los fundadores, deja un legado emprendedor en los que siguen, lo que a su turno permite crear más valor.

En vez de ser una empresa de familia que gravita alrededor de una sola empresa —donde los miembros pelean entre sí para ver cómo capturan una parte gorda de la torta—, lo que sucede es que se crean un conjunto de empresas que gravitan alrededor de una sola familia, lo cual es totalmente diferente, porque se generan unos valores empresariales que se pasan de generación en generación.

Entonces, parte de nuestros descubrimientos es reconocer que en las empresas familiares hay unos recursos únicos y muy particulares en términos de orientación emprendedora. Me refiero a conocimientos, capital y valores. Un empresario colombiano hace tiempo nos decía: “—En esta familia no nos interesa dejar a nuestros hijos acciones de nuestras empresas; nos interesa dejar un legado emprendedor, porque si ellos no aprenden a generar nuevas formas de creación de valor, no hemos hecho nada”.

En este sentido, hemos descubierto el potencial de creación de valor que hay al interior de las empresas familiares. Y esto se evidencia, según encuestas que hemos desarrollado en STEP, en que el promedio global de empresas por familia es entre 5 y 7. Esto explica por qué en algunos casos hay familias con empresas de octava y hasta novena generación.

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Volvamos al caso colombiano…

Bien. Las encuestas STEP que hemos aplicado en Colombia arrojan que entre el 70% y el 80% de las empresas son familiares. Frente a América Latina y el resto del mundo, en Colombia la edad promedio de perdurabilidad es relativamente joven. Las empresas familiares en el país tienen alrededor de 36 años de antigüedad, lo que hace que sigan siendo de primera generación; un 30% logra pasar a la segunda generación y el 10% llega a tercera y hasta cuarta generación. Frente a esto, hemos visto que algunas de estas nacen familiares o se van transformando en familiares en la medida en que van creciendo. Y la pregunta que todavía nos hacemos es cuándo se da esta transición exactamente, de una empresa unipersonal a una familiar, en la que un solo dueño decide involucrar a su familia.

Como miembro del equipo investigador de STEP, en representación de la Universidad de los Andes, a la fecha he analizado más de 15 casos de empresas familiares en Colombia. Todo ese trabajo fue recogido en un libro publicado en 2018, llamado “Creación de valor en empresas familiares colombianas”, que se puede conseguir en la librería de la Universidad.

En el libro se retoma un poco la idea que estaba explicando antes, y es que en el centro del estudio sobre el valor de las empresas familiares está el tema de la sucesión, la cual deja de ser simplemente un asunto de sucesión de propiedades para volverse un tema de sucesión de conocimiento. Este tipo de conocimiento tiene que ver con la educación al interior de los miembros de la familia como accionistas responsables y creadores de valor.

Tras años de investigación, lo que hemos reconocido es que las familias crean un círculo virtuoso, de creación de valor económico, valor social y valor emprendedor. Entonces, cuando llegan las nuevas generaciones, llegan con nuevos emprendimientos que replican eso.

De acuerdo con sus investigaciones, ¿toda empresa familiar exitosa tiende a agrandarse o existen empresas medianas y pequeñas que prefieren quedarse así?

En Colombia no hay un censo económico que consolide todos estos temas, entonces la información empresarial que hay es muy fragmentada. Hay algunos datos en las cámaras de comercio, Supersociedades tiene un poco de históricos —pero de solo un tipo de sociedades, no de todas— y la Encuesta Manufacturera del DANE no indaga ni discrimina si las empresas industriales son familiares o no.

El DANE venía proponiendo hacer un censo económico hace tiempo, pero no lo ha hecho hasta el día de hoy. No hay un censo serio que diga cuántas empresas hay, qué características tienen sus propietarios, cuantos años de existencia, etc. Entonces, lo que hemos logrado hasta el momento es hacernos preguntas y que las encuestas, cada año o dos, sean respondidas por alrededor de 50 a 60 empresas colombianas.

Entonces lo poco que puedo decir, para responder a la pregunta, es que si uno mira las investigaciones del profesor español, Alberto Jimeno, encuentra que hay empresas que se mantienen como empresas medianas y pequeñas siempre, pero eso depende mucho de los objetivos familiares y de la capacidad de generar esos emprendimientos.

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¿Se podría afirmar que las trampas de las grandes empresas son las mismas de las pequeñas?

Pienso que son las mismas en ambos casos, porque detrás de esas trampas hay informalidad en la manera de ejercer el gobierno de la empresa. En Colombia, las empresas grandes y pequeñas carecen de acuerdos familiares, de una visión común y de un propósito común. No hay educación ni formación para que los miembros de la familia logren ser accionistas responsables. Los datos de STEP nos dicen que el 70% de las empresas familiares en Colombia no tiene un plan de sucesión ni de liderazgo ni de propiedad, porque lo urgente mata lo importante, que es: ¿y cómo salvo la empresa?, ¿cómo la mantengo a flote?

¿Qué consejo le daría a una microempresa familiar para organizar mejor su sistema de gobierno?

Bueno, en el caso de las empresas pequeñas y micro, no me refiero a que tengan una junta de socios o de accionistas, pero sí pueden tener un consejo asesor que las acompañe. Pueden participar en  redes de empresarios que sirven como consejeros y pueden orientar sin tener una junta directiva, con toda la responsabilidad patrimonial que eso implica.

Mi recomendación es tener unos acuerdos mínimos entre los propietarios y un grupo de amigos asesores que les ayuden a tomar decisiones. Si bien en este tipo de empresas el gerente funciona como capitán de barco y toma todas las decisiones, es necesario apoyarlo y tener el norte claro. No debemos esperar a que la cosa se complejice para hacerlo. En resumen, significa tener estatutos, un consejo asesor y un consejo familiar.

Para cerrar, ¿en qué momento debe una empresa pasar a tener una junta directiva?

La junta directiva es un paso necesario si una empresa quiere crecer. Para eso debe estructurarse mucho más o formalizarse. Sobre todo si desea ir al mercado financiero (un banco) a pedir un crédito. Lo primero que le van a preguntar es cuál es la junta directiva y o si hay alguien externo a la empresa que ayude a repensar lo que se está haciendo. Parte de lo que hemos visto en el proceso de crecimiento es que es fundamental tener orden en la estructura de gobierno, pero claro, esto depende de los intereses de las familias.

• En los próximos meses será lanzado el nuevo libro del STEP PROJECT, llamado “Family Business Case Studies Across the World. Succession and Governance in a Disruptive Era (Casos de estudio sobre empresas familiares en el mundo. Sucesión y gobernanza en una era disruptiva), contenido que será reseñado por Más Colombia.

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