“Empresas familiares unidas y comprometidas son 15% más rentables que las no familiares”: Experto

En días pasados, la influenciadora y empresaria, Laura González, realizó una interesante entrevista en su cuenta de Instagram (lagon90) con el autor del libro Trampas de las empresas familiares en Colombia, Gonzalo Gómez. Más Colombia recoge aquí las partes más relevantes de este encuentro.

Gonzalo Gómez Betancourt es ingeniero industrial, Magister en Dirección de Empresas y Doctor en Management del IESE Business School en Barcelona (España). Es un reconocido autor y experto en temas de gobierno corporativo, estructuras de compensación, empresas de familia, sucesión de la dirección, gestión patrimonial y temas estratégicos. Actualmente, es Fundador y Director General de Legacy School of Ownership (LSO) y Fundador y CEO de Legacy & Management Consulting Group. 

Como primera medida, Gomez Betancourt señaló que el libro, Trampas de las empresas familiares en Colombia, responde a más de 20 años de trabajo recogiendo casos de estudio en Latinoamérica, para tratar de entender por qué a los latinoamericanos se les dificulta tanto mantener empresas por más de una generación. Comentó que su investigación se basó en el modelo europeo de trampas familiares, creado por el español Miguel Angel Gallo. A partir de este modelo, elaboró uno nuevo para el caso latinoamericano, en colaboración con otros dos especialistas. 

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Como dato introductorio, Gomez destacó que, “si una familia está unida y comprometida con la empresa familiar, usualmente lo que pasa es que tiene un capital paciente. Esto hace que pueda arriesgar más e invertir en negocios de mayor rentabilidad a largo plazo, lo cual la convierte en 15% más rentable que la no familiar”. Sin embargo, señaló que, “cuando la familia no está unida ni comprometida, esa ventaja competitiva se convierte en una desventaja y los resultados son muy pobres”. 

A continuación, presentamos las trampas más comunes, según el experto, que hacen que las empresas familiares latinoamericanas no sean competitivas:

1. La arrogancia del éxito. Para Gómez Betancourt este fenómeno es muy común en las empresas latinoamericanas que tuvieron mucho éxito cuando los mercados estaban cerrados y había pocos competidores. En su concepto, los fundadores se volvieron arrogantes y no reconocieron que necesitaban ayuda. Cuando la economía  abrió, llegó la competencia y con ello, hubo nuevos aires y nuevas alternativas laborales para aquellos empleados acostumbrados a aguantarlo todo, bajo un modelo de “zanahoria y garrote”.  En ese momento, comenzaron los problemas. 

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Datos estadísticos: De las empresas familiares encuestadas, el 32 % de los líderes de empresas familiares no consideró necesario el consejo de otros para el buen desarrollo de sus empresas. El 36% tampoco lo creyó necesario en el tema del patrimonio, y, con respecto a la unidad familiar, el 47% tampoco lo señaló como necesario.

2. Principios y valores en conflicto entre generaciones. De acuerdo con el experto, en las empresas familiares es común que se diluyan los valores y principios de la generación fundadora, y que no se incorporen los valores de la nueva generación que llega. Para ilustrar su punto, puso el ejemplo de la conflictiva definición del concepto “honestidad”. Explicó que es muy común encontrar que la primera  generación de empresarios evade impuestos porque no lo considera un acto deshonesto, sin embargo, es increpada por la segunda generación que sí lo considera así; esta generación a su vez es cuestionada por la que le sigue, la cual considera que además de evasión de impuestos hay irresponsabilidad con el medio ambiente. 

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3. Ausencia de órganos de gobierno. Según Gomez Betancourt, la mayoría de empresas de primera generación carece de órganos de gobierno. Esto, según el experto, obedece a un fenómeno similar al de la arrogancia. Cuando los mercados estaban cerrados, las empresas no necesitaban esos órganos de gobierno para ser exitosas; en esa época bastaba con el autoritarismo del padre dueño de la empresa. Sin embargo, con el paso del tiempo, esto cambió. 

Según el experto, en una empresa familiar deben haber tres ámbitos de gobierno claramente diferenciados: La Junta directiva, que vela por temas estratégicos de la empresa, donde la meritocracia, las capacidades y la competencia entre integrantes familiares y/o externos es fundamental. En segundo lugar, debe existir un Consejo de socios, que se ocupa de velar por la administración del patrimonio de la familia. Y, en tercera instancia, debe haber un Consejo de familia, encargado de lograr unidad y compromiso empresarial familiar. En este último aspecto, Gómez señala que mantener la unidad en una empresa de primera generación es fácil, pero no lo es en la segunda y mucho menos en la tercera generación, en la que los primos de los primos no se conocen. 

Datos estadísticos: El 52% de las empresas familiares encuestadas no se reúne periódicamente para discutir los temas estratégicos. El 57% tampoco se reúne para hablar de temas patrimoniales y el 64% no se ocupa del compromiso de los miembros familiares con la empresa. En este aspecto Gómez aclaró que, aunque las familias estén unidas, sus miembros pueden no estar comprometidos con la empresa familiar, ya sea por sus propios intereses o por la existencia de valores no compartidos. En este sentido, es trabajo de la familia y de la empresa mantener el interés y la apertura frente a las inquietudes de las nuevas generaciones.

4. Elección informal del sucesor. De acuerdo con Goméz Betancourt, los fundadores creen que pueden nombrar al gerente sucesor a su acomodo y eso, según el experto, es un grave error. Esta tarea le corresponde a la Junta Directiva de empresarios, que debe designar a la persona idónea y con mayor capacidad de liderazgo para conducir la empresa. También debe haber un relevo idóneo en el Consejo de socios y otro en el de los asuntos familiares. Todos deben darse de forma independiente.

Datos estadísticos: Mientras que el 67% de las empresas familiares encuestadas manifestó que la Junta Directiva no selecciona al nuevo gerente, el 71% expresó que el gerente “histórico” continúa en la empresa, a pesar de tener más de 65 años.

5. Ausencia de tareas explícitas en una empresa. Al no tener estrategias explícitas, señala el experto, no se sabe para dónde va la empresa. Eso, irónicamente, genera desunión familiar, porque no se sabe para donde va el barco en ninguno de los tres frentes: ni en la empresa, ni en la propiedad ni en la familia. 

Datos estadísticos: El 56% de las empresas familiares encuestadas reconoció que carece de una estrategia explícita como empresa, el 79% carece de estrategia patrimonial y el 74% de una estrategia familiar.

6. Falta de entendimiento ante situaciones de riesgo. Para Gomez Betancourt es evidente que los latinoamericanos están, en principio, expuestos a riesgos de índole muy diferente a los de los europeos. En Latinoamérica hay problemas de guerrillas, secuestros, vacunas y violencias de todo tipo, y es necesario que existan acuerdos claros sobre cómo proceder. El experto recomienda seguir el lema de “alcancía llena nunca suena”, es decir, acordar mantener un perfil bajo entre todos los integrantes de la familia. “En un país como Colombia, donde el 50% vive con dos dólares al día, usted no puede andar de Ferrari por la calle”. Sin embargo, señaló el consultor, “en este tema casi nadie me hace caso”. 

Datos estadísticos: El 14% de las empresas familiares encuestadas ha sufrido un secuestro; el 34% ha sido extorsionada; el 81% no tiene acuerdos para afrontar situaciones de riesgo, y el 59% no ha contemplado prácticas para no llamar la atención de los grupos al margen de la ley.

7. Confundir la propiedad con el derecho de dirigir. A juicio del experto, ser socio de una empresa familiar no es sinónimo de ser “su dueño” y menos de tener derecho a dirigirla o gobernarla. Gómez señala que ser socio no significa ser dueño de los activos, esto es, de los carros, camiones, bodegas, oficinas, ni del recurso humano a título personal. Por eso, para Gomez, es necesario entender los límites que atañe el ser propietario.

8. Ausencia de estructuras administrativas estratégicas. Frente a este tema Gomez Betancout señala que, a partir de una estrategia empresarial en los tres frentes —empresa, propiedad y familia—, se deben generar estructuras organizacionales y administrativas, que tengan que ver con las competencias y no con la cronología familiar. Ha pasado, advierte Gómez jocosamente, que la Gerencia Administrativa o Comercial en las empresas de familia es asumida por el hermano mayor, mientras que el hermano menor, por ser menor, está encargado del área de Bodega. 

9. Confundir los flujos económicos. En este frente, por ejemplo, es necesario determinar la remuneración de los empleados que hacen parte de la familia, de acuerdo con su valor en el mercado y no por su posición o jerarquía en la familia. Para Gomez Betancourt, los hijos no deben recibir lo mismo para evitar las “preferencias” o que se “rompa la unidad familiar”, sino lo que les corresponda de acuerdo con su formación, el rol que desempeñan en la empresa y el valor de mercado de ese rol. 

10. Negocios paralelos a la empresa por parte de miembros de la familia. Gomez Betancourt señala que ese caso es muy común en Latinoamérica y, en su experiencia, “ocurren toda clase de peleas por este motivo”.

Dato estadístico: El 50% de las empresas familiares encuestadas tienen negocios vinculados a la empresa central, sin claridad de los flujos económicos. Esto, para el experto, quiere decir que se desconocen tanto los flujos reales de la empresa de familia como si hay alguien que se aprovecha de su posición o cargo para lucrarse individualmente. 

11. Ausencia de sistemas de evaluación. Por último, en opinión del experto, también es común que en las empresas familiares latinoamericanas no existan sistemas de evaluación de los miembros que trabajan allí. No se evalúa a los gerentes ni su desempeño o gestión. En cambio, cuando hay sistemas de evaluación, señala el consultor, un miembro de familia puede ser despedido y seguir siendo socio, y no se debe acabar la unidad familiar.  

Dato estadístico: El 77% de las empresas familiares carece de sistemas de evaluación de sus miembros.